Pessoas essas que guardam histórias, vínculos com o território, saberes, expectativas, receios e memórias.

Essa mudança de linguagem não é apenas semântica. Ela ajuda a reposicionar uma pergunta recorrente nas estratégias de sustentabilidade e comunicação:

Antes de perguntar como engajar stakeholders, é preciso perguntar o quanto estamos dispostos a nos engajar com aquilo que importa para eles.

Uma expedição em busca de saberes

Este artigo nasce de uma vivência transformadora durante a Expedição Amazônia: Conhecer para Comunicar, organizada pela Aberje e pela Academia Amazônia Ensina, com patrocínio do Itaú e da Latam. Entre 23 e 29 de agosto de 2026, integrei um grupo de comunicadoras em uma imersão dedicada a ouvir e conhecer diferentes vozes amazônicas, em uma programação que nos aproximou de temas como biodiversidade, cultura, ciência, saberes tradicionais e desenvolvimento da sociobioeconomia.

A visita ao Instituto de Conservação e Desenvolvimento Sustentável da Amazônia (Idesam), em Manaus, e a estadia na comunidade ribeirinha do Tumbira, no Rio Negro, trouxeram reflexões especialmente valiosas sobre relacionamento e engajamento de públicos no contexto do desenvolvimento sustentável. São alguns desses aprendizados que compartilho neste artigo.

1. Escutar para avançar

Em comunicação, fala-se muito sobre a importância da escuta ativa. De fato, escutar a atuação do Idesam deixou um legado prático sobre o tema.

O Manual de Interação com as Comunidades da entidade sistematiza aprendizados construídos ao longo de mais de duas décadas de atuação nos territórios e coloca no centro dessa abordagem o respeito, a escuta, a colaboração, a autonomia comunitária e o compromisso de longo prazo.

Parece simples e óbvio? Mas não é.

Porque escutar de verdade pressupõe admitir que a outra parte pode mudar nossa leitura sobre os desafios, revelar potencialidades que não estavam no radar e, consequentemente, transformar a própria estratégia a ser desenhada.

O Idesam impulsiona redes produtivas sustentáveis, o fortalecimento da bioeconomia e a conservação da floresta amazônica, atuando diretamente para melhoria da qualidade de vida de agricultores, comunidades tradicionais, ribeirinhas e indígenas.

Engajamento, portanto, não é apenas criar espaço para que pessoas participem de uma agenda previamente estabelecida. É dar espaço para que elas também participem da construção dessa agenda.

2. Do mapa de stakeholders para o mapa de interdependências

Mais do que identificar quais públicos influenciam ou são impactados por uma iniciativa, é preciso compreender quem depende de quem para que ela aconteça.

Essa lógica se aproxima do ODS 17, Parcerias e Meios de Implementação, que reconhece a articulação multissetorial como condição para viabilizar o desenvolvimento sustentável.

Empresas, comunidades, organizações sociais, governos, pesquisadores, financiadores e mercados chegam a essas relações com interesses, capacidades e responsabilidades diferentes. O desafio não é eliminar essas diferenças, mas criar condições para que sejam articuladas em torno de objetivos comuns.

E, na Amazônia, há ainda um ator que não pode ser tratado apenas como cenário: o próprio bioma.

À luz da Teoria Ator-Rede, de Bruno Latour, elementos não humanos também participam das relações, condicionam possibilidades e transformam decisões. Essa perspectiva ajuda a compreender a Amazônia não apenas como o território onde essas interações acontecem, mas como uma presença ativa nessa rede.

Os rios, os ciclos naturais, a biodiversidade, as condições climáticas e as características do território influenciam o que pode ser produzido, como as pessoas se deslocam, quais atividades são viáveis e que caminhos de desenvolvimento fazem sentido em cada contexto.

Pensar um mapa de interdependências na Amazônia, portanto, significa reconhecer que o bioma também participa da equação.

3. Confiança se estabelece com coerência e presença

 “A gente aqui não acredita no que falam pra gente, a gente acredita no que a gente vive e sente.”
Roberto Brito, liderança comunitária ribeirinha da Comunidade do Tumbira.

Essa fala sintetiza de forma muito concreta o que significa construir confiança em relações de longo prazo.

Confiança é um dos ativos mais importantes e menos imediatos de qualquer estratégia de relacionamento.

Ela não nasce de uma reunião bem conduzida, de uma consulta pontual ou de uma boa apresentação institucional. É construída na recorrência dos encontros, na capacidade de cumprir combinados, na transparência sobre limites e, sobretudo, na coerência entre aquilo que uma organização diz, faz e sustenta ao longo do tempo.

Em relações com pessoas e comunidades, essa dimensão ganha ainda mais importância. Cada nova aproximação não começa do zero. Ela encontra experiências anteriores, expectativas construídas e também memórias de relações que deram certo, ou não.

Por isso, engajamento não pode ser pensado apenas a partir do momento em que uma organização precisa ouvir determinado público. É preciso considerar o que acontece antes, durante e depois da escuta: como as contribuições serão tratadas, que devolutivas serão dadas e de que maneira aquela relação continuará existindo depois que uma consulta, projeto ou processo formal terminar.

Confiança, nesse sentido, não é uma condição que se estabelece por declaração. É resultado de uma prática contínua de presença, reciprocidade e coerência.

4. O ROI da narrativa

Essa é uma provocação especialmente importante para quem trabalha com comunicação e, no meu caso, com comunicação de resultados.

Indicadores são fundamentais. Eles permitem compreender escala, acompanhar resultados, comparar períodos, estabelecer metas e prestar contas. Sem dados, corremos o risco de reduzir impactos, positivos ou negativos, à percepção.

Mas o dado, sozinho, nem sempre explica o que mudou, para quem mudou e por que essa mudança importa.

Quando um indicador de aumento e previsibilidade de renda encontra a voz de quem passou a experimentar essa transformação em sua vida; quando uma informação sobre conservação se conecta à relação de uma comunidade com aquele território; ou quando resultados econômicos se encontram com o pleno exercício de direitos e com novas possibilidades de escolha, outra dimensão do resultado se torna visível.

Há aqui uma diferença importante: narrativa não deve funcionar como ilustração emocional de um número já pronto. Pessoas e comunidades também não podem ser transformadas em personagens utilizados apenas para tornar um resultado mais atraente.

Uma boa narrativa também produz evidências. Ela revela contexto, percepções, relações, tensões e consequências que um indicador agregado dificilmente consegue demonstrar sozinho.

Por isso, a pergunta “qual o ROI da narrativa?” não se responde apenas com métricas de alcance ou engajamento da comunicação.

Seu retorno também está na capacidade de tornar uma informação compreensível em sua complexidade, gerar reconhecimento entre diferentes públicos, permanecer na memória e qualificar decisões.

O dado dá dimensão. A pessoa dá significado. E é no encontro entre os dois, assim como no famoso encontro das águas dos rios Negro e Solimões, que a comunicação de resultados ganha novos contornos.

5. Estar engajado para engajar

Sempre digo que uma boa estratégia começa com a pergunta certa.

Em vez de perguntar “Como fazer as pessoas se engajarem com nossas estratégias?”, prefiro inverter a lógica:

“Como nossas organizações podem se engajar genuinamente com as questões que importam para essas pessoas e comunidades?”

Essa inversão muda o ponto de partida. A organização deixa de ocupar o centro da relação e passa a reconhecer que também precisa se mover, compreender outras prioridades, rever pressupostos e construir respostas a partir das interações.

A Amazônia nos ensina que essa lógica de escuta e customização é capaz de impulsionar o sucesso das iniciativas. O desenvolvimento comunitário não se sustenta por meio de ações filantrópicas isoladas ou pontuais. O projeto de cultivo de café no município de Apuí, no sul do Amazonas, é acompanhado pelo Idesam desde 2012 e, ano após ano, as famílias produtoras conseguem superar os desafios para fomentar resultados que fortalecem a sociobioeconomia.

Engajar, nesse contexto, não significa apenas mobilizar pessoas em torno de uma estratégia. Significa estar verdadeiramente implicado no desenvolvimento sustentável de todas as partes envolvidas.

Fonte eterna de inspiração

A Amazônia não oferece uma fórmula pronta para estratégias de relacionamento com públicos. Seu principal ensinamento está em deslocar o centro da pergunta.

Escutar antes de propor. Reconhecer relações e interdependências ao identificar os públicos envolvidos. Construir confiança antes de esperar adesão. Definir indicadores quantitativos e articulá-los a evidências narrativas para compreender os resultados de forma integral.

E, principalmente, reconhecer que relacionamento não é uma etapa acessória de uma estratégia de sustentabilidade. Ele é parte da própria capacidade de construí-la.

Toda experiência que a expedição me proporcionou é suficiente para que eu possa afirmar com convicção: organizações não engajam pessoas simplesmente porque desenvolveram bons planos, mensagens ou mecanismos de participação.

O engajamento começa quando a própria organização entra na relação disposta não apenas a influenciar, mas também a ouvir, aprender e ser inspirada e transformada por ela.

“A maturidade organizacional não se mede pela capacidade de reagir aos problemas, mas pela competência de preveni-los antes que comprometam pessoas, resultados e a sustentabilidade do negócio.”

Durante décadas, as empresas brasileiras aprenderam a controlar riscos visíveis: máquinas sem proteção, agentes químicos, ruído, eletricidade, quedas e acidentes. Foi para esse mundo industrial que nasceram as Normas Regulamentadoras, instituídas pela Portaria nº 3.214, de 8 de junho de 1978, com o objetivo de estabelecer parâmetros mínimos de Segurança e Saúde no Trabalho.[1] Quase cinquenta anos depois, o maior desafio deixou de estar apenas no que se vê. Ele passou a estar também na forma como o trabalho é organizado, liderado e vivenciado.

Esse deslocamento explica por que a atualização da NR-1 se tornou uma das discussões mais relevantes da gestão empresarial brasileira. A norma, que hoje estabelece disposições gerais e diretrizes para o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), passou a dar ênfase expressa aos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, como sobrecarga, assédio, conflitos, baixa autonomia, insegurança e formas inadequadas de organização do trabalho.[2][3] O objetivo não é transformar empresas em ambientes sem pressão ou metas, mas fazer com que reconheçam, avaliem e previnam riscos capazes de comprometer pessoas, produtividade e continuidade do negócio.

Os números ajudam a explicar a urgência. Em 2025, a Previdência Social concedeu 4.126.110 benefícios por incapacidade temporária no Brasil.[4] Desse total, 546.254 foram relacionados a transtornos mentais e comportamentais, crescimento de 15,66% em relação ao ano anterior.[5] No plano global, a Organização Mundial da Saúde estima que depressão e ansiedade gerem a perda de 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com custo de US$ 1 trilhão em produtividade perdida.[6] A Deloitte também chama atenção para o peso do presenteísmo: pessoas trabalham, mas sem plena capacidade, o que pode custar mais do que o absenteísmo formal.[7]

A leitura mais comum da NR-1 é enxergá-la como uma nova obrigação legal. Essa talvez seja a interpretação menos estratégica. A norma não criou um problema novo; ela tornou impossível ignorar um problema antigo. Muitas organizações já conviviam com sinais claros de risco: afastamentos recorrentes, aumento de turnover, conflitos crônicos, lideranças sobrecarregadas, baixa clareza de papéis e equipes que produzem resultados às custas de desgaste contínuo. A diferença é que agora esses elementos precisam sair do campo da percepção e entrar na lógica da gestão.

É nesse ponto que a NR-1 deixa de ser apenas um tema de conformidade e passa a revelar o nível de maturidade organizacional das empresas. Peter Drucker nos ensinou que gestão é transformar recursos em desempenho. Michael Porter demonstrou que vantagem competitiva depende de escolhas consistentes e de um sistema de atividades que se reforçam. Edgar Schein mostrou que cultura não é discurso, mas o conjunto de pressupostos que orienta comportamentos. Amy Edmondson evidenciou que segurança psicológica permite que equipes aprendam, colaborem e inovem.[8] Esses conceitos convergem para uma conclusão simples: desempenho sustentável não nasce apenas de processos eficientes, mas das condições em que as pessoas trabalham.

A McKinsey reforça essa visão ao apontar que organizações saudáveis tendem a gerar melhor desempenho de longo prazo, maior resiliência e mais valor.[9] A Gallup, por sua vez, mostra que cerca de 70% da variação no engajamento das equipes está relacionada à atuação da gestão.[10] Em outras palavras, liderança, cultura e saúde organizacional não são temas periféricos. São fatores que influenciam diretamente produtividade, inovação, retenção de talentos e reputação.

Por isso, a implementação da NR-1 não deveria começar pela escolha de uma plataforma ou pela aplicação apressada de um questionário. Ferramentas são úteis, mas não substituem entendimento. O ponto de partida deve ser uma pergunta mais profunda: nossa empresa produz resultados por causa da forma como trabalhamos ou apesar dela?

Empresas maduras não esperam o adoecimento para agir. Elas analisam indicadores, escutam suas equipes, desenvolvem lideranças, revisam processos, tratam causas e acompanham resultados. Documentos demonstram conformidade; práticas consistentes demonstram maturidade. A diferença entre uma organização que apenas cumpre a norma e outra que evolui a partir dela estará na capacidade de transformar dados em decisões e decisões em mudança real.

A NR-1 poderá ser lembrada como um marco na evolução da gestão empresarial brasileira. Não porque acrescentou uma obrigação, mas porque evidenciou que ambientes saudáveis deixaram de ser uma iniciativa de bem-estar para se tornar uma decisão estratégica de negócios. Empresas que enxergarem esse movimento apenas pelo prisma da fiscalização perderão uma oportunidade rara. As que compreenderem seu significado poderão fortalecer cultura, liderança, produtividade e sustentabilidade.

Da conformidade à maturidade organizacional

A experiência demonstra que empresas obtêm melhores resultados quando tratam a implementação da NR-1 como parte de uma estratégia mais ampla de desenvolvimento organizacional. Mais do que atender à legislação, o desafio está em construir ambientes capazes de fortalecer lideranças, revisar processos, promover segurança psicológica e transformar dados em decisões de gestão.

É justamente essa perspectiva que orienta a atuação da Depproger Hub. Sua abordagem integra gestão estratégica de pessoas, maturidade e saúde organizacional para apoiar empresas na identificação, avaliação e gestão dos riscos psicossociais, conectando conformidade legal ao desenvolvimento sustentável do negócio.

Fontes utilizadas

[1] Portaria MTb nº 3.214/1978, que aprovou as Normas Regulamentadoras relativas à Segurança e Medicina do Trabalho. https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/assuntos/inspecao-do-trabalho/seguranca-e-saude-no-trabalho/sst-portarias/1978/portaria_3-214_aprova_as_nrs.pdf

[2] NR-01 atualizada: objetivo, campo de aplicação e diretrizes para o gerenciamento de riscos ocupacionais. https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/acesso-a-informacao/participacao-social/conselhos-e-orgaos-colegiados/comissao-tripartite-partitaria-permanente/normas-regulamentadora/normas-regulamentadoras-vigentes/nr-01-atualizada-2025-i-1.pdf

[3] Guia do Ministério do Trabalho e Emprego sobre fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no GRO. https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/acesso-a-informacao/participacao-social/conselhos-e-orgaos-colegiados/comissao-tripartite-partitaria-permanente/normas-regulamentadora/normas-regulamentadoras-vigentes/guia-nr-01-revisado.pdf

[4] Ministério da Previdência Social: 4.126.110 benefícios por incapacidade temporária concedidos em 2025. https://www.gov.br/previdencia/pt-br/noticias/2026/janeiro/previdencia-social-protege-segurados-ao-conceder-4-1-milhoes-de-beneficios-por-incapacidade-temporaria-em-2025

[5] Ministério da Previdência Social: 546.254 benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais em 2025, aumento de 15,66%. https://www.gov.br/previdencia/pt-br/noticias/2026/janeiro/previdencia-social-concede-546-254-beneficios-por-incapacidade-temporaria-por-transtornos-mentais-e-comportamentais

[6] Organização Mundial da Saúde (OMS): 12 bilhões de dias de trabalho perdidos por depressão e ansiedade, com custo anual de US$ 1 trilhão em produtividade perdida. https://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/mental-health-at-work

[7] Deloitte UK, Mental health and employers 2024: custos de saúde mental, presenteísmo e retorno médio de investimento em bem-estar. https://www.deloitte.com/uk/en/about/press-room/poor-mental-health-costs-uk-employers-51-billion-a-year-for-employees.html

[8] Amy C. Edmondson, The Fearless Organization, Harvard Business School: segurança psicológica, aprendizagem, inovação e crescimento. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=54851

[9] McKinsey & Company, Organizational health is still the key to long-term performance: saúde organizacional, resiliência e desempenho. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/organizational-health-is-still-the-key-to-long-term-performance

[10] Gallup: gestores respondem por cerca de 70% da variação no engajamento das equipes. https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx

Referências conceituais complementares

• Peter Drucker — fundamentos de gestão, desempenho e eficácia executiva.
• Michael Porter — estratégia competitiva e sistema de atividades como base de vantagem sustentável.
• Edgar Schein — cultura organizacional como pressupostos compartilhados que orientam comportamentos.
• Organização Internacional do Trabalho (OIT) — gestão de segurança e saúde no trabalho e riscos psicossociais.

O passo apressado

O pioneirismo brasileiro em incorporar os padrões do ISSB ao seu ambiente regulatório talvez tenha pagado o preço da pressa. Mais do que isso, o de não ter considerado adequadamente o grau de maturidade das empresas brasileiras para responder às exigências das normas IFRS de sustentabilidade.

A adoção dos padrões IFRS S1 e IFRS S2 pressupõe integração entre áreas financeiras e de sustentabilidade, amadurecimento das práticas de governança, gestão de dados, análise e valoração de riscos climáticos, entre outras capacidades organizacionais. Ou seja, competências que exigem tempo, investimentos e amadurecimento institucional.

Nesse contexto, a obrigatoriedade pode gerar custos relevantes e até incentivar divulgações realizadas apenas para atender à norma, sem efetiva incorporação dos temas à estratégia do negócio.

Quando a ponte quebra

Contudo, a função da regulação não é apenas impor obrigações. Ela atua como uma ponte entre tendências emergentes e práticas corporativas consolidadas. No caso da CVM 193, essa conexão aproximava a crescente relevância econômica dos riscos relacionados à sustentabilidade dos mecanismos de governança, gestão e divulgação exigidos das companhias abertas.

Nas quadrilhas juninas, quando alguém anuncia que “a ponte quebrou”, trata-se apenas de mais um movimento da dança. No ambiente regulatório, porém, a questão é menos folclórica. Ao flexibilizar a obrigatoriedade prevista pela CVM 193, a CVM 244 reduz um importante vetor de indução ao desenvolvimento das competências necessárias para que as empresas atuem em um contexto de crescente relevância econômica dos riscos relacionados à sustentabilidade e de maior demanda por transparência por parte do mercado.

A música continua a tocar

O Global Risks Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, mostra que metade dos dez riscos mais severos para a próxima década é composta por riscos ambientais. Eventos climáticos extremos, perda de biodiversidade, colapso dos ecossistemas e escassez de recursos naturais deixaram de ser temas periféricos para ocupar posição central nas discussões econômicas e empresariais.

Não se trata, portanto, de uma agenda acessória. Se os principais riscos globais são cada vez mais climáticos e socioambientais, a transparência sobre sua gestão deixa de ser uma agenda facultativa para se tornar uma prática necessária à resiliência dos negócios, ainda que sob a lógica da materialidade financeira.

O padrão ISSB e suas publicações disponíveis IFRS S1 e IFRS S2 são resultantes de esforços do mercado financeiro e existem para que principalmente investidores e provedores de capital compreendam como fatores relacionados à sustentabilidade afetam a geração, a preservação e a erosão de valor das companhias ao longo do tempo.

Sob essa perspectiva, a questão central talvez não seja a retirada da obrigatoriedade em si, mas o sinal emitido por uma mudança de direção diante de desafios globais que não se suavizam.

Na dança regulatória da sustentabilidade, mudar o compasso é legítimo. O risco, porém, vai além de afetar a credibilidade do próprio regulador perante o mercado e seus pares. Reside na possibilidade de que a flexibilização seja interpretada pelas empresas como um sinal de menor urgência da agenda da sustentabilidade, justamente quando riscos socioambientais continuam se intensificando e se materializando em riscos financeiros. Como efeito colateral, a mudança também pode ampliar pontos cegos na identificação de oportunidades associadas à transição para uma economia de baixo carbono e à inovação, tão necessárias para o desenvolvimento sustentável.

Olha a chuva! Olha a seca! Olha a inundação! E não, não é mentira.

O ensino da comunicação foi historicamente organizado por disciplinas e especialidades. Isso ajudou a aprofundar conhecimentos em áreas específicas, mas não garantiu, na mesma medida, uma compreensão articulada do conjunto. No jornalismo, por exemplo, a experiência nas redações costuma funcionar como complemento e ajuste à realidade. Em relações públicas, o conteúdo ensinado raramente dá conta, por si só, dos desafios de gerenciar relações com os diferentes públicos de uma organização.

Essa insuficiência aparece de forma ainda mais clara quando se entra no campo da comunicação organizacional e, mais ainda, da comunicação pública. Atuar para informar, esclarecer, orientar, dialogar e fortalecer o debate público exige capacidades de diagnóstico, análise, formulação estratégica e operação muito além daquilo para o qual, em geral, somos preparados na graduação.
Comunicação organizacional exige visão sistêmica. Implica lidar com temas técnicos e sensíveis, em ambientes atravessados por conflito, pressão, subjetividade e disputa. No setor público, isso se amplia. É preciso compreender políticas públicas, sua tradução para a vida cotidiana e sua conexão com a sociedade. É preciso agir em estruturas marcadas por burocracia, interesses em disputa, limitações operacionais, equipes reduzidas, restrições orçamentárias e cobrança permanente de todos os lados.

Nesse contexto, faz pouco sentido pensar a atuação apenas a partir da habilidade específica, do diploma de origem, da ferramenta preferida ou da corporação profissional. O que se impõe é outra lógica: uma comunicação capaz de funcionar para o cidadão e de dar efetividade à missão institucional. No fim das contas, o desafio é fazer com que a organização pública ganhe sentido prático na vida de quem depende dela.

A realidade corre mais rápido

O segundo motivo é que a realidade muda em ritmo acelerado. Na prática, fazer comunicação já foi mais simples, embora não tenhamos percebido isso com clareza. Hoje surgem, o tempo todo, novas exigências, ferramentas, linguagens e transformações no perfil dos públicos, nas formas de consumo de informação e modos de relação com as instituições.

O ecossistema informacional foi profundamente alterado nos últimos anos. Já não se trata apenas de produzir e distribuir informação para grupos, segmentos ou para a sociedade em condições relativamente estáveis. Há desinformação em larga escala, ambientes digitais fragmentados e hostis, crise de confiança nas instituições e atores que distorcem, atacam ou dificultam a ação pública. O desafio, portanto, não é apenas informar. É compreender públicos desconfiados, disputar atenção em meio ao excesso de estímulos, ser entendido e ainda conseguir reconhecimento como fonte confiável. Em muitos casos, a dificuldade já não está apenas em alcançar, mas em gerar escuta, produzir compreensão e manter a credibilidade. Isso exige monitoramento, leitura de contexto e diagnóstico rápido, formulação de estratégias para dar capacidade de resposta, adaptação permanente e preparo técnico muito superiores aos que, em geral, recebemos na formação original.

Menos rotina, mais pressão

Durante muito tempo, a comunicação pôde se apoiar em rotinas mais previsíveis. Havia menos canais, menos interlocutores, menos conflitos e menos interferência ativa e contínua de múltiplos atores. A ação de comunicação também permanecia mais concentrada em profissionais e estruturas especializadas. Hoje o cenário é outro. Precisamos atuar em ambiente instável, diante de uma sociedade mais exigente em informação e interação e, não raro, também diante de gestores que ainda tratam a comunicação apenas como instrumento de visibilidade.

Três conceitos ajudam a compreender o núcleo da nossa atuação profissional: integração, estratégia e comunicação estratégica. Integração significa enxergar a comunicação como um processo único e articulado, e não apenas como a soma de áreas, ferramentas ou especialidades. A comunicação tem que ter estratégia, o que exige saber onde estamos, aonde queremos chegar e quais caminhos fazem mais sentido diante de determinado contexto. Comunicação estratégica, por sua vez, é aquela que, a partir da missão da organização, articula suas ações para produzir efeitos relevantes.

Assim, a formação original é indispensável, mas é apenas o ponto de partida. Atuar em comunicação pública é altamente gratificante porque nos coloca diante do interesse público, do foco no cidadão e da possibilidade de contribuir, pela comunicação, para que políticas, serviços e direitos impactem e façam mais sentido na vida das pessoas. Ao mesmo tempo, é uma atividade que exige investimento permanente em aperfeiçoamento, justamente porque está submetida a desafios múltiplos, mutáveis e, muitas vezes, simultâneos.

O caminho ficou mais longo, mais irregular e com mais riscos. E, se fazer comunicação é mesmo um trabalho de Sísifo, com a diferença de que pode ser muito mais instigante e gratificante, então o preparo deixa de ser apenas desejável. Passa a ser indispensável.

Essa mudança reposiciona o brand publishing além do marketing tradicional. Enquanto a mídia paga opera na camada de distribuição, os ativos proprietários editoriais atuam na formação de conhecimento que alimenta Large Language Models (LLMs). Marcas que desenvolvem plataformas editoriais consistentes estabelecem presença na camada mais profunda dos modelos de IA, influenciando respostas geradas por sistemas como ChatGPT, Claude e Gemini.

Da persuasão para a informação algorítmica

A transição midiática representa movimento da persuasão para a informação, do tráfego para a influência algorítmica. Essa mudança estrutural da comunicação exige nova abordagem para ativos editoriais corporativos.

Hubs de brand publishing que funcionam como fontes confiáveis para indexação algorítmica operam simultaneamente para audiências humanas e sistemas de IA. A integração permite que plataformas editoriais contribuam tanto para estratégias de SEO quanto para Answer Engine Optimization (AEO).

Metodologia para knowledge bases corporativas

A construção de plataformas editoriais que funcionem como knowledge bases algorítmicas demanda estrutura metodológica específica. O processo envolve cinco etapas integradas: Planejamento, Plataforma, Distribuição, Dados e Conteúdo.

Cada camada contribui para transformar hubs editoriais em fontes que alimentam modelos de linguagem. A abordagem combina produção editorial com captura de dados primários e zero-party data, criando sistemas de conhecimento que operam para múltiplos propósitos.

Aplicação prática de IA na produção editorial

A integração de inteligência artificial no processo editorial abrange pré-produção, distribuição, análise e otimização de conteúdo. LLMs podem ser incorporados ao fluxo editorial sem comprometer a autoridade ou consistência da marca.

A governança equilibra automação com supervisão editorial. O foco está na construção de plataformas que mantenham relevância para algoritmos sem perder conexão com audiências setoriais específicas. Essa abordagem preserva a qualidade editorial enquanto otimiza para descoberta algorítmica.

Mensuração de impacto algorítmico

Modelos de mensuração conectam presença algorítmica à geração de negócios. Métricas incluem reputação, liderança de audiência e influência em respostas geradas por IA. A análise de discoverability se integra ao pipeline de conversão, demonstrando ROI para executivos e áreas de negócio.

A capacidade de medir como presença em knowledge bases algorítmicas impacta demanda e autoridade setorial torna-se diferencial competitivo. Plataformas de brand publishing que operam como fontes algorítmicas geram dados mensuráveis sobre influência e alcance, ainda que o mercado ainda careça de ferramentas para tal.

Governança para ativos editoriais algorítmicos

A gestão do brand publishing como ativo corporativo exige estrutura organizacional específica. A integração com áreas de negócio e o alinhamento com tendências de comunicação mediada por IA definem o sucesso da estratégia.

Profissionais precisam desenvolver clareza sobre influência algorítmica e métricas de resultado. O posicionamento de marcas como protagonistas na comunicação contemporânea depende da capacidade de transformar conteúdo em ativo de reputação e negócios.

A metodologia integra editorial, dados, IA e performance em modelo de comunicação corporativa que responde às demandas do ecossistema digital atual. Plataformas editoriais que funcionam como knowledge bases estabelecem nova forma de autoridade, influenciando tanto audiências humanas quanto sistemas algorítmicos.

O curso Brand Publishing 2026, que será lecionado por mim e por Paulo Henrique Ferreira, na Escola Aberje, oferece framework prático para essa transformação, conectando produção editorial com influência algorítmica em um programa que prepara profissionais para posicionar marcas na comunicação mediada por IA.

Saiba mais neste link.

Como comunicadores, acreditamos que esse tempo talvez esteja para acabar.

Com a instituição da Taxonomia Sustentável Brasileira (TSB) pelo Decreto 12.705/2025, como instrumento central do Plano de Transformação Ecológica, o Brasil passa a ter um sistema oficial para dizer o que é e o que não é sustentável, com critérios técnicos, objetivos, verificáveis.

Isso muda menos a retórica do que parece, e mais o ofício de quem a produz.

Não se trata de um novo jargão para relatórios. Trata-se de um marco de negócio e linguagem: a partir de agora, qualquer narrativa que se proponha a falar de clima, biodiversidade, desigualdades, finanças verdes ou impacto social, em uma empresa relevante no Brasil, passa a conviver com uma referência oficial que organiza o que conta como contribuição substancial, o que não pode causar dano significativo, quais salvaguardas mínimas precisam ser respeitadas e quais objetivos o país decidiu priorizar.

Em outras palavras: a TSB não é só um documento técnico. É um espelho. E precisará ser levado em conta. Comunicadores e profissionais de sustentabilidade vão precisar decidir se querem aparelhar esse espelho ou apenas reagir a ele.

Do adjetivo ao critério: o deslocamento silencioso atinge a comunicação

A TSB nasce com 11 objetivos climáticos, ambientais e socioeconômicos, integrando mitigação, adaptação, biodiversidade, água, economia circular, combate à poluição, trabalho decente, equidade, redução de desigualdades e qualidade de vida.

Ela estabelece que uma atividade só será considerada alinhada se:

1. Contribuir substancialmente para pelo menos um desses objetivos;
2. Não prejudicar significativamente os demais (“Do No Significant Harm” / Não Prejudicar Significativamente);
3. Cumprir Salvaguardas Mínimas — incluindo direitos humanos, integridade socioambiental, critérios trabalhistas, equidade racial e de gênero.

Esses critérios deixam de ser “referências inspiradoras” e passam a ser arquitetura regulatória: base para rotular produtos financeiros, orientar investimentos públicos e privados, redesenhar incentivos e produtos, influenciar seguros, crédito, compras públicas, títulos rotulados “sustentáveis” e sistemas de monitoramento de fluxos verdes.

No fundo, a mensagem é simples e radical: não basta dizer que contribui; será preciso mostrar como, segundo um vocabulário comum.

Para a comunicação corporativa, isso tem consequências profundas:

• “Projeto transformador” sem evidência mensurável deixa de soar grandioso e passa a soar frágil.
• “Negócio sustentável” sem aderência a critérios oficiais passa a convidar auditoria, não aplauso.
• “Compromisso social” sem conexão com os objetivos socioeconômicos da TSB passa a parecer incompleto.

A TSB não censura narrativas. Ela as enquadra.

O novo lugar dos comunicadores: de decoradores de discurso a arquitetos de integridade

Se a TSB é um sistema de classificação técnica, onde entram os comunicadores?

Exatamente onde o risco é mais alto: na fronteira entre o que a empresa faz, o que ela reporta e o que ela promete.

A partir de agora, comunicadores e profissionais de sustentabilidade são desafiados a assumir, juntos, três papéis estratégicos:

1. Curadores de linguagem responsável: checar se “verde”, “climático”, “social”, “inclusivo”, “justo”, “regenerativo” estão sendo usados com responsabilidade frente aos critérios e objetivos da TSB. É a linha tênue entre narrativa ousada e greenwashing regulatório.
2. Tradutores entre técnica e reputação. A TSB nasce ancorada em ciência, governança robusta, critérios de MRV e interoperabilidade com taxonomias internacionais. Transformar isso em narrativas compreensíveis — sem diluir o rigor — deixa de ser “desejável” e passa a ser uma competência crítica.
3. Guardiões da coerência: campanhas, relatórios, discursos de liderança, posicionamentos públicos, metas climáticas, compromissos sociais, produtos rotulados como sustentáveis: tudo passa a ser lido em diálogo com a TSB. O comunicador que entende esse tabuleiro ajuda a empresa a alinhar discurso, governança e estratégia. O que não entende, expõe a organização.

A pergunta deixa de ser “como contamos bem nossa história?” para se tornar: Nossa história resiste à taxonomia, às salvaguardas, às evidências, e às perguntas que virão?

Quer conhecer mais sobre esse tema? Participe do curso E agora, comunicador(a)? Como sobreviver à era da taxonomia sustentável?

As empresas começaram a entender que comunicar não é apenas “informar” — é engajar, alinhar e gerar sentido.
E o comunicador que compreende isso passa a atuar como protagonista da transformação, alguém que conecta negócios e pessoas, traduz estratégias em linguagem acessível e, principalmente, atua lado a lado com os líderes.

Comunicação é comportamento. É cultura viva. É o elo entre o que a empresa diz e o que as pessoas percebem e sentem no dia a dia.
Quando a Comunicação Interna assume um papel estratégico, ela passa a influenciar decisões, contribuir com diagnósticos organizacionais e ajudar líderes e RHs a fortalecerem conexões genuínas.
Deixa de ser o setor que “dispara e-mails” para se tornar aquele que sustenta confiança, engajamento e pertencimento.

Mas essa mudança não acontece por acaso.
Ao longo destes 30 anos de trabalho, desenvolvi o conceito dos 10 Pilares para Potencializar a Comunicação Interna — um modelo que ajuda empresas a entenderem onde estão e o que precisam fazer para avançar nessa jornada de maturidade comunicacional.

São eles:

1. Alinhamento – Alinhamento de narrativas e de propósitos.
2. Ambiente – É importante dar clareza aos profissionais que atuam com esta atividade.
3. Assuntos – O desafio é trazer temas, materiais e conteúdos que sejam relevantes para empresa e para os colaboradores.
4. Aderência – O quanto seus colaboradores se envolvem e participam das ações
5. Agilidade – Agilidade na aprovação e na divulgação para as equipes.
6. Atratividade – Foco na qualidade das imagens, no visual atrativo dos materiais, dos textos e nas mensagens divulgadas.
7. Agenda – Estabeleça uma agenda, uma periodicidade, uma frequência do envio dos comunicados para evitar distrações das equipes.
8. Tradições – Comunicação não é só comunicar. É saber como dizer.
9. Dia a Dia – Comunicação não é só informar. É trazer coerência entre o que se diz e o que se pratica.
10. Estratégia – Comunicação não é só falar do dia a dia. É preparar os times para o desafio que uma hora vai chegar

Esses pilares formam uma base sólida para transformar a comunicação de um papel operacional em um ativo estratégico.
Não se trata apenas de melhorar fluxos, mas de reposicionar o comunicador como um parceiro de gestão, alguém que pensa o negócio, orienta líderes e constrói pontes entre estratégia e execução.

Em um mundo de sobrecarga informacional, o diferencial não está em falar mais, e sim em falar melhor.
Com propósito, coerência e escuta ativa, a Comunicação Interna deixa de ser o “meio” e se torna o motor da confiança, da cultura e da conexão dentro das empresas.

Nesse cenário, percebemos o encantamento de quem se aventura em um mundo “AI first”, em que a promessa é a otimização total de processos e o aumento exponencial da produtividade.

Questionar a ascensão da IA pode ser considerado um ato de resistência ou uma atitude até retrógrada, quase um eco nostálgico de um passado analógico. O escritor Sergio Rodrigues capta a essência dessa promessa radical ao afirmar que “em poucos anos ninguém mais precise escrever mais nada se não quiser”. Segundo ele, o “imenso fardo de encaixar uma palavra depois da outra, que já foi chamado com felicidade de ‘o trabalho braçal da mente’, terá sido tirado das costas da nossa espécie depois de alguns milhares de anos.” É um cenário tentador, que nos leva a um futuro onde o trabalho pesado da redação seria coisa do passado.

Mas, para muitos de nós, esse encantamento convive com o desconforto. Gostar de criar, de sentir o ritmo das palavras, de ver uma ideia ganhar corpo na tela, é parte intrínseca da nossa paixão. Quando a conversa se resume a “o que delegar à IA” ou “como fazer o prompt perfeito”, sentimos um vazio. Diogo Cortiz, pesquisador de novas mídias, nos alerta para um perigo sutil: a IA, por sua funcionalidade de sempre tentar cumprir a tarefa, “não exige necessariamente um pedido mais complexo que demandaria mais imaginação e criatividade dos usuários. Logo, a repetição, a perda da autenticidade e o perigo das “histórias únicas” – que tanto debatemos na academia e nas organizações – ficam ainda mais latentes.”

O desconforto não se limita à criatividade. É um sentimento que permeia as discussões sobre nosso valor e a real necessidade de autoria. Onde estão os debates sobre os medos legítimos das pessoas, sobre a perda de empregos e a empregabilidade de diferentes gerações que já convivem no mercado de trabalho, sobre um país como o nosso em que questões básicas como a fome e a alfabetização ainda não foram totalmente solucionadas? Às vezes, ao levantarmos essas questões éticas e sociais, soamos reativos, como se estivéssemos defendendo um tempo e um espaço que, na visão de alguns, deve ser inevitavelmente ocupado por algoritmos.

É aqui que entra o letramento necessário. A alta adesão à IA no Brasil, em contraste com a baixa compreensão do seu conceito e de seus impactos, nos mostra que a educação é urgente. O caminho, como aponta Lucia Santaella, não é o deslumbramento apaixonado nem o ceticismo defensivo. É a temperança. “Não conheço outro caminho a não ser a educação — não a educação voltada meramente para a obtenção de um bom emprego, mas a educação para a vida.” A verdadeira competência não está em usar a ferramenta, mas em entender suas possibilidades e limitações, seus vieses e, acima de tudo, em ter a intenção e a capacidade de fazer as perguntas certas. A IA pode criar, sem dúvida. Mas a maestria reside em nossa capacidade de orientar, de refinar, de injetar contexto e senso crítico. Afinal, a dependência excessiva de ferramentas como o ChatGPT, Gemini, CoPilot e tantas outras pode levar a uma “atrofia cognitiva”, prejudicando o pensamento crítico, o raciocínio e a autenticidade.

Em um mundo onde a informação é produzida em alta velocidade, o valor do comunicador não está mais em sua capacidade de produzir cada vez mais e ainda mais rápido, mas em sua habilidade de pensar devagar e com profundidade. A escrita, que nunca foi neutra, agora exige de nós ainda mais intenção. A grande questão não é o que a IA pode tirar de nós, mas sim o que ela exige que nos tornemos para continuarmos relevantes: mais estratégicos, mais humanos e mais críticos do que nunca. Exatamente como provocou a executiva Viviane Mansi recentemente em um congresso: “a grande questão não é o tempo que a IA irá nos poupar. Isso já está dado. A grande questão é o que faremos com esse tempo que irá nos sobrar”?

A função de comunicador sempre exigiu uma combinação delicada entre visão generalista e especializações pontuais. A amplitude de temas e a multiplicidade de públicos com os quais o profissional interage tornam impossível atuar com profundidade sem isso. No entanto, o cenário atual — marcado pela aceleração tecnológica, pela fragmentação dos canais e pela crescente pressão por resultados — isso ganho novos contornos, com algumas habilidades já sendo ecisivas para sustentar relevância no dia a dia corporativo. 

Hoje, destaco quatro competências fundamentais: 

1. Decisão com base em dados

As organizações, e a comunicação dentro delas, tornaram-se profundamente metrificadas. Não basta narrar histórias: é necessário traduzir dados em insights acionáveis, construir diagnósticos que sustentem estratégias, apresentar soluções que se conectem a métricas de desempenho e provar resultados com números. A capacidade de tomar decisões baseadas em evidências é o que confere peso político e relevância corporativa ao comunicador. 

2. PR 2.0

O campo das relações públicas deixou de estar restrito a jornalistas e formadores de opinião tradicionais. Hoje, o profissional de comunicação deve dialogar em ecossistemas plurais, que incluem influenciadores digitais, podcasters, youtubers e gestores de comunidades. Além disso, os canais proprietários das organizações precisam ser tratados como veículos estratégicos, demandando linguagem própria, consistência editorial e visão de construção de audiências. 

3. Gestão de crise

A circulação de informações no ambiente digital é instantânea e, muitas vezes, incontrolável. Isso faz com que crises reputacionais possam surgir com frequência maior e intensidade ampliada. Nesse contexto, a habilidade de gerir crises se torna cada vez mais obrigatória. Significa monitorar cenários, antecipar riscos e estruturar protocolos de resposta que preservem confiança e credibilidade. 

4. Inteligência Artificial

A IA Generativa representa uma mudança estrutural na forma de planejar e executar a comunicação. Do levantamento de informações à elaboração de planejamentos; da concepção de estratégias à criação de conteúdos; da análise de resultados à projeção de desempenho e relatoria — a IA já se tornou uma extensão indispensável da prática profissional. Usada de forma crítica e estratégica, ela amplia a inteligência humana e libera tempo para o que realmente importa: pensar e decidir com clareza. 

Para auxiliar profissionais a desenvolverem habilidades como essa, a Aberje oferece o Curso Completo em Gestão da Comunicação Digital, que começa na próxima semana. As aulas são feitas trazendo as principais questões do ambiente digital, com suas soluções e ferramentas, aplicadas à Comunicação Corporativa. Caso ainda não conheça este curso, clique aqui para conhecer. 

A cultura organizacional pode ser entendida como o sistema de valores, crenças, práticas e comportamentos que orienta a forma como decisões são tomadas e relações são construídas (Schein, 2010). Em diferentes diagnósticos que conduzi, identifiquei padrões que se repetem: presença de silos, baixa integração entre áreas, ausência de segurança psicológica e dificuldade de lidar com o erro. Fatores que comprometem a inovação, a produtividade e, sobretudo, a confiança.

Cultura não é discurso. É permissão.

Ela se revela nos rituais, nas rotinas, nos símbolos e nas microdecisões do dia a dia. Mesmo em empresas com propósito inspirador, valores limitantes como aversão ao risco, hierarquia rígida e baixa escuta ativa podem minar a coesão interna e fragilizar a construção da reputação. Como destaca Barrett (2014), a cultura reflete a personalidade da liderança atual e o legado das anteriores. Ou seja, a liderança é o principal vetor da cultura.

Quando líderes atuam com coerência, ética e intencionalidade, promovem uma cultura adaptável e saudável. Quando se omitem ou reforçam padrões excludentes, comprometem o ambiente e ampliam riscos reputacionais. Por isso, afirmo: a cultura é o que você permite.

Liderança é representação, não retórica.

Nas aulas sobre liderança e sustentabilidade que conduzo na Escola Aberje, trago a definição do líder sustentável baseada no Pacto Global da ONU: alguém que exerce sua influência com responsabilidade, visão de longo prazo e compromisso com impacto social e ambiental. Esse tipo de liderança exige coragem para promover mudanças em contextos de resistência, e capacidade de engajar por meio do exemplo.

Liderar para sustentabilidade é incorporar valores éticos, respeitar a diversidade, promover diálogo e gerar valor compartilhado. Como defende Peter Lacy, da Accenture, é preciso colocar a sustentabilidade como força motriz das transformações da próxima década. E isso exige líderes que representem, de fato, a cultura que desejam construir. Por isso reforço: a liderança é o que você representa.

Reputação é o que se colhe.

A reputação é um ativo estratégico formado pela percepção dos stakeholders sobre a coerência entre o que a organização diz e o que ela entrega. Embora Eccles et al. (2007) estimassem que 70–80% do valor das empresas modernas advinha de ativos intangíveis, dados mais recentes indicam que esse percentual chega a 90% no caso das empresas do S&P 500 (Ocean Tomo, 2023). Isso evidencia que reputação, cultura e liderança são hoje fatores tangíveis de valor institucional.

Na prática, organizações que não tratam cultura e liderança com intencionalidade enfrentam riscos reputacionais que afetam sua licença para operar. Conselhos de administração já reconhecem que os riscos ESG são também riscos reputacionais, financeiros e de compliance (EY & Accenture, 2023). Portanto, reputação é o reflexo do sistema de decisões, relações e comportamentos que uma organização estabelece com seus públicos. É o que ela colhe após semear, ou não, uma cultura coerente e uma liderança ética.

Transformar é desconfortável, mas necessário.

Transformar cultura é romper pactos silenciosos e revisar mentalidades. Envolve fortalecer valores, escutar stakeholders e construir ambientes psicologicamente seguros, onde todos possam contribuir com autonomia e pertencimento (Taylor, 2015). A boa notícia? A mudança é possível. Começa com pequenos atos de liderança corajosa: ouvir sem julgar, decidir com equidade, reconhecer com justiça e planejar com visão de futuro.

Para concluir, deixo um chamado à ação:

A cultura é o que você permite. A liderança é o que você representa. E a reputação é o que você colhe. Essa tríade não é retórica; é uma bússola para empresas que desejam crescer com coerência, consistência e credibilidade. É, sobretudo, um modelo técnico de sustentabilidade institucional para organizações que buscam relevância e admiração no longo prazo.